熬夜阁

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第14部分（第7页）

对恶兆却是件痛苦的事。

研究显示，对衰退阶段的管理事务愈客观的企业，通常也

会主动参与替代性产业。他们对替代性产品的前景与产业走下

坡的事实，都有更清楚的认知。

他们避免采取消耗战术

退出障碍高的竞争者之间的战争，如制革业者，通常会导

致灾难。对手的行动常迫使竞争者采取激烈的回应；而且为了

确保地位，势必会遭到大规模的投资损失。

没有相当的优势绝不采取收割战略

产业走下坡时，除非产业结构非常有利，缺乏相当优势就

贸然采取收割战略的企业，通常会以失败收场。一旦营销与服

务不如以往或企业抬高产品的价格时，客户很快就会掉头而去。

在收割的过程中，这个行业的价值也逐步流失。经理人选择收

割战略时特别需要清楚判断，收割本身在竞争与管理上的风险。

他们把走下坡视为潜在的机会

对定位良好的企业而言，产业走下坡时，有时反而能带来

相当　的利润。像通　用电气与雷神　公司就在真空　管中找到利基　。

那些能将走下坡的产业视为机会而非问题，并制定客观决策的

公司，通常能获得可观的报偿。

注释：

1。　《韦伯斯特新国际词典（第三版）》（Springf　ie　ld；　Ma　ss。：　G。　&　C。

Me　rriam；　1976）。该词也被用于对Samuel　Beckett　存在主义的描述。

2。　参见迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》一书

的第8章。此书包含了对退出壁垒应对的论述。本文还讨论了其他产业和

竞争者的特点。

竞

争

论

114

3。　参见Stuart　C。　Gilmour；　“The　Dive　stment　Dec　ision　Process”　（D　B　A

diss。；　Ha　rvard　Graduate　School　of　Busine　ss　Administr　ation；　1973）；　and

Ke　thryn　Rudie　Har　rigan；“Strategy　for　De　clining　Business　（L　e　x　i　n　g　t　o　n　；

Ma　ss。：　D。C。　Health；　1980）。

4。　参见迈克尔·波特“Inte　rbr　and　Ch　oic　e；　Stra　tegy　and　Bil　ate　r　al

Ma　rket　Power”（Cambridge：　Harvard　University　Press；　1976）。

5。　参见Nitin　T。　Mehta　；　“Policy　Formula　tion　in　a　De　clining　Industry：

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