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第1256章 效率滑坡 再度改革往前走（第1页）

自从2008年起的那场席卷全球的金融风暴愈演愈烈，很快就改变了无数中国外向型企业的命运，无异于一场生存考验。特别是人民币对美元汇率从2008年的8.26一路直线跌破“7”关口，三年间汇差损失触目惊心。

7月份刚过第一个礼拜，深圳中银大厦，我手里拿着财务部从公司管理系统整理出来的kpi统计表，看着看着，我不禁皱起了眉头，也陷入了深思，东莞两家工厂现在将近2000名员工，人数可不少啊，可他们创造的利润是逐年下降，月目标达不到，季目标达不到，年目标同样也达不到。

这也怪我，最近几年我把更多的时间放到了彭城厂那边，忽略了深圳这边的建设和管理，其实去年我就已经注意到了这个问题，不过，因为我实在太忙，便只是和工厂的管理人员开了个小会，提了几嘴，现在看来，不行啊，我要再一次重塑公司文化了。

2008年之前，人民币汇率稳定在8.2左右，我们的产品在国际市场上价格优势明显。订单像雪片一样飞来，工厂开足马力生产，这种“躺赢”的日子养成了致命的惰性。

先说生产部，工厂里的每一条生产线每天的理论产能和实际产出是不匹配的，我调查之后发现真正的原因是效率。

譬如生产计划被随意调整，物料配送经常延迟，设备故障没有在规定时间内被修复，这也就给了生产线上的工人磨洋工的机会。更可怕的是，这种低效被默认为“正常”—反正订单做不完可以外发，反正利润足够覆盖成本。

精密件厂的情况稍好，但也存在严重的流程浪费。内外套圈半成品在车间之间来回搬运，仅物料周转距离就超过1公里。工人花在搬运上的时间，比真正加工的时间还多。

其次，采购部门成了腐败的重灾区，因为公司对采购程序作了严格的管控，导致下面的人很难拿到好处，这就会让部分人心生不满，从而在成本控制上有些漫不经心，家具厂每年采购钢材数千吨，但同样的钢材，我们的采购价比市场均价高出5%-8%。

为什么呢？答案不言自明。

还有，就是仓库里的“损耗”更是触目惊心。精密件厂使用的铜材价格昂贵，但每月的损耗率高达3%，远超行业1%的正常水平。这些“损耗”去了哪里？是被偷掉了吗？

外包加工环节同样存在猫腻，大量订单外发给小作坊，但外发价格明显高于市场价。而那些小作坊的老板，可是最擅于用金钱来作为开路工具的，此事不可不查。

最后，就是部门职能重叠带来的内耗，每天都在上演。

譬如说，五金家具厂设有“生产部”和“计划部”，本来是好意，因为业务部在中银大厦，而生产部在工厂，在安排生产的过程中如果让生产部直接和业务部沟通的话，一定会拉低效率的，毕竟公司和工厂是完全不同的两套运作机制和文化，所以我们才又设了计划部，这样既能让业务部撇开一些鸡零狗碎的杂事，把精力集中到业务上来。而生产部也可以和计划部通畅的进行交流，即使有什么问题，也能够更快的得到答复。

谁知事与愿违，两个部门慢慢的竟然开始了互相推诿。譬如计划部在下单之前询问交期，生产部查了生产排期之后回复说无法交货；而生产部缺料的时候去找计划部申请采购，则也同样被告知说无法准时交货。以前我亲自参加的一场产能协调会最多半个小时，而我查看了一些会议记录，发现他们经常需要开上半天，这倒也罢了，但最后什么问题也没解决才是最让人恼火的。

再说说精密件厂，设有“技术部”和“研发部”，但随着业务的持续发展和一些骨干被调往彭城，补充进来的人没有得到应有的培训，慢慢的导致两个部门职能严重交叉。技术部负责工艺改进，研发部负责新品开发，但遇到具体问题，谁都不想多管。客户反馈产品设计有缺陷，两个部门互踢皮球，最后不了了之。

还有质检体系，更是“叠床架屋”。来料检、过程检、成品检、出货检，层层设卡，但产品质量并没有因此更好。反而因为责任划分不清，出了质量问题之后被解决的时间也大大拉长了......

以上的种种弊病，只是表面的，关键问题是最近两年对公司文化的推行力度不够，究其主要原因就是工厂的大部分的骨干人员都调去了彭城，而缺口却没有被及时补充到位。

我决定，首当其冲的就是要打破“部门墙”，组建跨部门协同团队。

第一刀，砍向人事臃肿。

我们制定了“定岗定编定员”方案，对所有岗位重新评估。仓库管理员从47人压缩到18人，后勤部门从120人压缩到65人，管理层级从六级压缩到四级。

第二刀，整合重叠职能。

将五金家具厂的“生产部”和“计划部”合并为“生产计划部”，由一个负责人统筹。将精密件厂的“技术部”和“研发部”合并为“技术研发中心”，统一负责工艺改进和新品开发。

第三刀，推行ipd模式。

组建跨部门产品开发团队，研发、市场、采购、制造、财务全程参与，所有人为产品的商业成功共同负责。产品经理的话语权大于职能部门部长，彻底打破“各扫门前雪”的局面。

其次，就是向效率要效益

首先，导入单件流模式。

对五金家具厂的生产线进行重新布局，重新测定并确认各工序标准作业时间，计算生产线节拍，消除瓶颈工序。原来杂乱堆放的在制品消失了，生产周期从7天缩短到3天。

其次，推动自动化改造。

譬如五金家具厂的焊接工序可以实现半自动化，这样子效率至少可以提升40%，而精密件厂的一些效率低下的工序则全部转移到彭城厂的自动化来做。

再次，优化物料流程。

重新规划车间布局，缩短物料搬运距离。精密件厂的物料周转路线从1公里缩短到300米，搬运工从12人减少到4人。

第三，反腐倡廉：向蛀虫亮剑。

第1步，彻查采购环节。

聘请第三方审计机构，对近两年的采购合同进行全面审查。结果触目惊心：五金家具厂采购部经理伙同供应商，两年间套取公司资金超过130万元。最终，这名经理被移送司法机关，涉案供应商被列入黑名单。

第2步，建立阳光采购机制。

引入erp系统，实现采购价格与市场行情自动比对，异常波动自动报警。

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