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第三章 跟随同一厂长 转战特 （第1页）

我一直以为，企业家的魅力，应该是虎虎生威的那种。到毛纺之前，跟魏少伦谈心，我就曾向他坦露心扉：“良禽择木而栖，我虽算不上良禽，但也想找一棵大树。”到毛纺之后，魏少伦给我看过一篇关于企业家的论述，上面写着：“一名合格的企业家，必须具备政治家的气度与胸怀，军事家的胆识与谋略，科学家的审慎与周密，哲学家的睿智与广博，艺术家的敏锐与严谨。”于是我的这种观念更加的偏执。其实不单是我，我身边的很多人都有这种错误观点。例如殷总工，服装打板师等很多人，都曾亲口对我夸赞魏少伦说：“我服他！”其他很多人不说，其实心里大多也是这样想的。因为他们都认为，只有具备魏少伦那样的魄力，才像干事业的样子，他在谈判桌上先声夺人的气势，让很多外商都格外钦佩。甚至包括市里在选用人时，也存在“能人治企”的错误思想。一旦企业是靠“人治”来维系的，也就站在了“不治”的边缘。

后来我才渐渐明白，企业家首先要是一个普通人，普通到化到人堆里就不见的那种。从平凡人，平凡事做起，在平凡的长期积攒中历练出慧眼独具的智慧。在毛纺期间，有一次与市内最大的两家国企掌舵人——市钢厂厂长和天雅姿集团老总一同就餐。他们两人都其貌不扬，一看就知道是那种非常低调内敛而又有内涵的人，没有一点当代企业家的派头。当同桌的记者们用毫不掩饰的敬佩夸赞他们“养活了挹东几万人！”时，他们那种谦逊谨慎、虚怀若谷的态度今人难忘，我不由得联想起不事张场的李嘉诚。也许就是从那时起，我渐渐对那些恃权傲物、飞扬跋扈的国企领导极为反感。

但在当时那个特定的经济过渡时期，魏少伦别无选择地成为了一个充满两面性的矛盾体。一方面，他也充分认识到市场经济的残酷无情，必须要适应市场需要，否则将会被市场抛弃；另一方面，他又必须将目光朝上，把官场斡旋的门道谙熟于心，必须适应官场需要，才能使他如鱼得水。游走在两者之间，是很难厘清其界限的，弄得他官不像官，商不像商，非官非商，因为官场的诸多积习是与市场规律格格不入的。这就注定了他在官场的必然王国里翱翔并开始迈入自由王国之后，最终要再次走向一个市场的必然王国里。当然，在这个“必然”与“王国”的中间，还要加上“失败”二字，这也许正是第一代国企改革经营者最大的不幸与悲哀。

继“分级独立核算”之后，几十年间又相继涌现出多如牛毛的的管理法。但除了IS0、5S等少数方法得到企业界的长期一致认同外，其它很多的企业管理方法都如同企业家一样只是昙花一现，究竟是管理者还是管理法导致了企业的挫败？让人一时难以分辩。

后来我才慢慢悟出来，重要的并不在于你使用哪一种管理法，而在于你如何去操作。因为企业管理大的模式都是一样的，最后都是诸路同归。如果操作方法得当，再落后的管理方法也能取得事半功倍的效果，否则只会事倍功半，甚至可能连半点效果都收不到，还会产生负面效应。在丝绸厂推行双买断受阻后，我们弃繁就简、另辟蹊径，没想到却歪打正着。一套合理的工资方案就触动了所有职工，一旦人的关键性因素被调动起来了，很多我们长期想摸而未能摸清的数据就自然而然浮出水面，而且都是优化后没有搀杂任何水分的新标准。在毛纺厂发现工资管理存在的问题后，我却像只无头苍蝇，不能客观冷静地加以分析，找出问题的症结，就草率盲目去应对，却没有意识到我们的方法已出现偏差，过分拘泥于人的纠结而疏于事。如果仍像过去在丝绸那样，迅速建立起一套涵盖质量、消耗等各个方面的单价体系，把工资分配的调剂杠杆作用发挥出来，不仅能通过统一分配口径来防止截留的产生，还能产生立竿见影的效果，牵一发而动全身，情况或许就会截然不同。

可惜明白这个道理时已经太晚。

那段时间晚饭后没事时，我总爱往厂区最南端的治保办公室兼经警队驻地跑，去找祁齐聊天。

祁齐是个非常敬业的人，谈起工作来更是头头是道，跟我讲述了很多治保防范方面的知识。什么人防、物防、技防，巡逻线路该如何根据企业的“三重”部位进行设立，以及经警队员的训练科目之类的。他告诉我治安工作的基本原则是预防为主、打防结合。因为一旦没有防住，那怕最后把犯罪份子逮住了，企业的损失已既成事实。只有在防字上下足功夫，才能保证把企业的各种损失降至最低。这些，我从未在老游身上听到过只语片言。

祁齐还跟我谈了他个人对企业管理的一些独到见解。譬如如何将军队的三三制移植到企业，如何规避管理与被管理之间的矛盾等等。

和祁齐的一番谈话让我受益非浅。多少年以后我才逐渐体会到，企业的一切管理活动，其实都是在“预”字上做文章。“预则立，不预则废。”企业管理在很大程度上就是用各种制度手段、经济杠杆、与必要的行政干预相结合，来防止漏洞的产生，让人不敢轻易越雷池。

不久后，在我的极力举荐下，祁齐被派往岐山分厂，担任销售负责人。

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