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第十五章 步入巅峰的人（第1页）

1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，他们在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。

巅峰时刻：走向自如之境

日臻化境的经营艺术

没有难题的人

他的动力

褚时健主政“红塔”的17年间，玉溪卷烟厂的卷烟产量从27.5万箱增长到225万箱，共实现税利991亿元，平均每年递增43.93%，最高的年份达222%。从1988年开始，“红塔”的税利一直保持在全国前10强的位置，从1991年开始占据工业企业税利第二位，到1996年已占据税利第一位。玉溪卷烟厂的单箱税利，在1993年就达到了9500元，是全国同行业的5.85倍。而仅“红塔山”一个品牌，90年代就创造了数百亿元的税利。

1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。

巅峰时刻：走向自如之境

1995年9月19日，云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团有限责任公司两个集团同一天成立。玉溪卷烟厂整体注入玉溪红塔烟草集团。而另一个集团——云南红塔集团则囊括了玉溪红塔烟草集团、曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等11家企业，它们组成了以玉溪红塔烟草集团为核心的子公司、分公司集团，褚时健同时担任两家集团公司的董事长和总裁。

为什么要成立这两个集团呢？背后的原因是这样的：一是云南省省委和省政府希望褚时健出马，把云南另外几家卷烟厂一并整合，把全省的烟草工业都带起来。当时，云南省的卷烟产量占了全国市场的16，而税利则超过了12，其中玉溪卷烟厂占了差不多13。但褚时健对把云南的烟厂组建为～个集团并不特别热心，他认为竞争才能发展，因此他建议组建两个烟草集团：一个集团以玉溪卷烟厂为主，把曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等整合为一个集团；另一个以昆明卷烟厂为主，把昭通卷烟厂、楚雄卷烟厂、会泽卷烟厂等整合为另一个集团。

再一个是玉溪卷烟厂也需要发展成一个集团，因为它早已跨出烟草领域，在能源、交通、轻工等领域大规模投资，将来还要进入更多的领域，卷烟已经囊括不了他们所做的事情，所以，褚时健认为有成立集团的必要。

后来，为整合云南省烟草业成立两个集团的计划“流产”了，各家卷烟厂还是各自发展，但“红塔”的两个集团——云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团却保留了下来，只不过，云南红塔集团不再是囊括以玉溪红塔烟草集团为核心的11家企业的集团，而是成了玉溪红塔烟草集团下面的一个全资子公司。

但这些都不妨碍褚时健步入他事业的巅峰时刻。

他以一种举重若轻、驾轻就熟的状态管理着他的企业，信手拈来、闲庭信步，再大的麻烦他也能应对自如、巧妙化解。他非常享受这种状态：一种才华得到完全施展的释放感，他不再是踌躇满志，而是平步青云，走向自如之境。

随着媒体越来越多的报道，他的名声越来越大。美国一家媒体报道说，在中国一个名不见经传的小山沟，出现了一家世界级的企业，而这个企业的掌舵人，却是一个当年的“右派”。

90年代中期，这个出自小山沟的企业，已经锁定了一个目标：世界500强，而它也确实在接近这个目标。

1993年8月，美国南卡罗来纳州民主党众议员詹姆斯·克莱伯里恩，率领美国众议院农业贸易代表团到玉溪卷烟厂考察。这还是国外第一个到玉烟企业来考察的大型农业贸易代表团。

随着到访的人越来越多，尤其是各路政要越来越多，褚时健不得不每天安排出将近13的时间来接待访客。这些政要访客，有越南的****，中国的*****、全国政协主席、*****副委员长、军委副主席等。商界的访客更是不计其数，但褚时健尽量在时间安排上握有主动权。他说：“我用13的时间考虑工厂的原料和品种问题，用13的时间考虑工厂的发展和产品质量问题，用13的时间应酬。”由于时间总是很紧张，他不得不就大的事情制订周密的计划。实际上，随着内部管理制度化的成功，大量的日常事务都由部门的负责人去处理了，包括数亿元的合同订购、工程招标，褚时健一般都不再过问了。他说要“让年轻人练练胆，历历事”，他只在特别重要的事情上主导决策。这样，除了避不开的应酬之外，他有了大量的空闲时间能够走进烟田、走进车间。在玉溪的时间，他每天上班提前半小时出门，先到车间转一圈然后才去办公室，下班时再到车间转一圈然后回家。

日臻化境的经营艺术

进入90年代后，褚时健对企业的经营管理日臻化境。他经营管理的精髓——效益理论、成本中枢、利益平衡理念，这时候已经运用得炉火纯青。于他而言，管理已经不再是一项工作，而是一种艺术。

有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。

褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。

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